‘Geen kleine overnames meer’, CFO Sligro Huub van Rozendaal

De CFO van Sligro Huub van Rozendaal is net verhuisd naar een nieuw kantoor, dus nog niet alles hangt aan de muren. Maar zeker is dat het bordje met de tekst ‘Betrokkenheid is een verplichting’ net als in zijn vorige kantoor weer een plaatsje krijgt. Het zegt veel over Van Rozendaal, maar ook over Sligro Food Group. Hoe je het ook wendt of keert, het Veghelse bedrijf is en blijft, vergeleken met andere beursgenoteerde bedrijven, een beetje een eigenaardige onderneming.

Sligro combineert nog steeds het goede van een familiebedrijf met de professionele kant van een beursgenoteerd bedrijf. Niet dat men binnen de muren van Sligro een ode brengt aan het familiebedrijf, integendeel. CEO Slippens zegt juist altijd dat aan elk familiebedrijf onvermijdelijk een einde komt omdat ondernemen niet erfelijk is. Toch vind je bij veel medewerkers die 110 procent commitment die je ook bij een familiebedrijf aantreft en dat zegt wel wat in deze tijd. Ook kan de buitenwereld hoog of laag springen en van alles eisen, het Sligro-bestuur zal altijd zijn eigen plan trekken en doen wat in zijn ogen het beste is voor het bedrijf, het personeel en natuurlijk voor de aandeelhouders.

Ten tijde van de dot.com-hype oogstte deze ogenschijnlijke eigenzinnigheid veel kritiek. De buitenwacht vond dat het bestuur de financieringsstructuur moest oprekken, een hoop extra schulden moest maken en een deel van het onroerend goed moest verkopen. Het bedrijf deed het allemaal niet. Twee jaar later waren vooral de aandeelhouders het bedrijf hier meer dan dankbaar voor. Met een glimlach op het gezicht geeft Van Rozendaal dan ook maar weer eens aan: “Het is altijd mooi wat anderen er allemaal van vinden en daar luisteren we ook zeker naar, maar beslissen doen we zelf.”

880 procent rendement Deze mentaliteit heeft het voedingsbedrijf uit Veghel geen windeieren gelegd en, niet onbelangrijk, ook de aandeelhouders varen er wel bij. Volgens onderzoek van merchantbank Kempen & Co heeft Sligro Food Group de afgelopen tien jaar van alle beursgenoteerde bedrijven in Amsterdam het meeste rendement voor zijn aandeelhouders gecreëerd. Volgens de berekeningen van Kempen & Co maar liefst 880 procent. Daarmee is de discussie ‘sexy aandeel of niet’ ook meteen van de baan voor Van Rozendaal, die alweer dertien jaar bij Sligro op de CFO-stoel zit. Opgeleid als registeraccountant zegt hij zelf daar gekomen te zijn via de ‘hard way’. Na de middelbare school ging hij aan de slag als assistent accountant, om vervolgens al werkend en studerend de acht jaar van het NIVRA te doorlopen. Tijdens de functies van derde, tweede en eerste accountantassistent wilde hij niet meer anderen controleren en adviseren, maar leek het hem prettiger zelf de touwtjes in handen te hebben. Na elf jaar in het accountantsvak stapte hij dus over naar het bedrijfsleven.

Van Rozendaal kwam terecht bij een Nederlandse dochter van het Duitse beursgenoteerde Rheinmetall, een defensiebedrijf, en vervulde daar al snel een bestuursfunctie. Nog steeds daar werkzaam werd hij gebeld door Abel Slippens, toen en nu nog CEO van Sligro Food Group. Van Rozendaal: “Om nou te zeggen dat het verzoek om als CFO naar Sligro te komen mijn ultieme droom was, klinkt wel heel zwaar. Toch wilde ik altijd wel graag voor een beursgenoteerd bedrijf werken en dan het liefst een beursfonds met een omvang dat je zelf ook nog betrokken bent bij de operationele zaken en zelf sturing kunt geven aan het financiële proces. Sligro paste precies in dat profiel.” Van Rozendaal vertrok dus bij het defensiebedrijf en ging naar Sligro, oftewel van hightech en no-commerce naar no-tech en high-commerce – een grotere overgang van organisatie was niet denkbaar.

Inmiddels heeft Van Rozendaal de leiding over een financiële afdeling met 35 medewerkers. Hoewel Sligro Food Group is opgebouwd uit verschillende commerciële en distributiedivisies, is de backoffice een geheel, met dus één administratie waar de hele opdeling van organisatiedivisies in samenkomt. Van Rozendaal: “Door volledig geïntegreerde divisies in de backoffice kunnen we snel rapporteren, maar ook betrouwbaar rapporteren. We zijn niet afhankelijk van wat onze dochterbedrijven allemaal aanleveren. Alle administratie komt bij ons binnen en wordt op onze afdeling geregistreerd. Door deze volledig geïntegreerde status van onze backoffice smelten onze vier activiteiten, of beter onze twee keer twee activiteiten, volledig samen in één administratie. Als we daar een onderdeel van zouden willen verkopen, zou dat door de volledige integratie niet eens kunnen. Niet dat we dat zouden willen, het zijn stuk voor stuk kernactiviteiten.”

One-stop-shopping Na 14 jaar kralen rijgen door kleinere en middelgrote bedrijven op te kopen en succesvol te integreren, en na de grotere overnames van food-groothandel Prisma en supermarktexploitant EM-TÉ in 2001 en 2002, staat er nu een stevig voedingsbedrijf met een retailpoot waaruit 35 procent van de omzet voortkomt, en een foodservicepoot die 65 procent van de omzet genereert. De retaildivisie is opgebouwd uit twee pijlers: Prisma Food Retail, dat via vijf winkelformules circa 350 zelfstandige ondernemers belevert, en EM-TÉ Supermarkten, dat zelfstandig 14 grote supermarkten in voornamelijk Midden-Brabant exploiteert. De foodservicedivisie bestaat uit Sligro B.V., dat zich via zelfbediening en bezorging vanuit 36 grootschalige vestigingen onder andere richt op horeca, grootverbruikers, bedrijfsrestauratieve afnemers en MKB, en Van Hoeckel B.V., dat levert aan de zogenoemde non-profitmarkt, waaronder ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen en het Nederlandse leger. Derde bedrijf in deze divisie is Rosenberg Import, dat het topsegment van de zoetwarenmarkt aanlevert, en tenslotte is daar nog Sligro Fresh Partners, dat zich samen met zijn verspartners en deelnemingen richt op de levering van dagverse producten aan alle Sligro Food Group-activiteiten.

Van Rozendaal: “Bij Sligro hanteren we de stelling dat de klant uit een foodgedachte naar ons toe moet komen, maar we exploiteren een one-stop-shopping-concept. Alles wat je wilt kopen als foodklant moet aanwezig zijn. Dat betekent dat wij ook business-to-business nonfood-producten voeren. Of je het nu hebt over keukengerei, stoelen, tafels, glaswerk of kantoorartikelen – want elk horecabedrijf heeft natuurlijk ook een kantoortje -, wij leveren het. Je kunt dus zeggen dat wij een allesomvattende voorraadhoudende functie voor onze afnemers bekleden.”

Overnamespecialist Het one-stop-shopping- en het dienstverleningsconcept zijn volgens de Sligro CFO factoren die meespelen in de succesformule die Sligro Food Group de afgelopen tien jaar heeft neergezet. Maar dat succes kan volgens hem niet worden opgehangen aan één of twee factoren, het is het samenkomen van meerdere factoren dat het succes heeft bepaald en dat nu nog doet. Van Rozendaal: “Vlak de gepassioneerde leiding en werknemers van ons bedrijf niet uit, die hebben ook inhoud gegeven aan het succes. Een andere belangrijke factor die absoluut een rol heeft gespeeld, is het feit dat wij verstand hebben van overnames en, misschien wel belangrijker, de integratie daarvan. Om toch nog even terug te komen op de sexy uitstraling van een bedrijf voor de aandeelhouder: het sexy deel is de overnamedeal die groot uitgemeten in de krant staat. Het succes van de deal wordt echter naderhand bepaald door de integratie. Ook wij hebben in het verleden leergeld betaald als het gaat om het integreren van overnames, maar dat leergeld is wel goed besteed. Het is een randvoorwaarde dat je grote overnames en de integratie daarvan helemaal goed gaan. Bij kleinere overnames is het een heel ander verhaal. Daarbij kun je zeggen dat je eigenlijk geen bedrijven overneemt, maar er klanten bij koopt. Als je nu veel van die kleinere overnames doet of gedaan hebt, moet je eigenlijk kunnen zeggen dat er van de tien overnames na integratie acht een succes zijn, eentje mag een 6- krijgen en één een onvoldoende. Van die laatste moet je dan natuurlijk geen financiële scheur in je broek oplopen. Als je dit wilt bereiken, moet je wel de consequentie aanvaarden dat je het bedrijf soms een beperking oplegt wat groei betreft. Om succesvol te blijven moet je de strategie van overnemen, integreren, overnemen, integreren hanteren. Overnemen, overnemen, overnemen en dan pas gaan integreren is, of liever gezegd kan op de korte termijn een meer winstgevende strategie zijn, want integreren kost veel geld. Maar een goede integratie, waar wij heel sterk in zijn, blijft wel uitermate belangrijk voor je groeimogelijkheden op de langere termijn.”

Stil aan het overnamefront De laatste anderhalf jaar hoeft Van Rozendaal zich er echter niet zo druk om te maken of een integratie wel of niet goed verloopt. Het is namelijk al anderhalf jaar stil aan het overnamefront in Veghel. Er zijn misschien een paar kleine overnames gedaan, bijvoorbeeld een bedrijfje op Texel, maar daar haalde Sligro niet echt de krant mee.

Van Rozendaal: “Dat klopt, overigens in zoverre dat wij ook geen grote overnames hebben gemist. Er waren gewoon geen verkopers. De marktomstandigheden in zowel retail als foodservice waren er gewoonweg niet naar. Prijsoorlogen, die Sligro dit jaar zelf zo’n 6 à 7 miljoen euro winst voor belasting kosten, en afnemende omzetten in de horeca speelden daarin een grote rol. Als je dan als bedrijf toch aan de overnameboom gaat schudden, kost dat je in de regel een heleboel geld. Wat ook meespeelt is het feit dat wij een wijziging in onze overnamestrategie hebben aangebracht. We hebben al die kleine overnames namelijk niet meer nodig. Toen we nog geen landelijke dekking hadden, was het interessant. Je kocht dan wat groothandeltjes op en bouwde van daaruit je Sligro-activiteiten verder uit. Inmiddels doen we dat steeds meer vanuit een redelijke naamsbekendheid en hebben we een veel beter communicatiemodel naar klanten en potentiële klanten toe. Ook zetten we nu gewoon zelf een vestiging neer in plaatsen waar we nog niet aanwezig zijn. We hopen dat nog dit jaar te doen in Deventer en Enschede en volgend jaar in de enige grote stad waar we nog niet zitten: Amsterdam. Deze strategie blijkt eigenlijk heel succesvol, dus daarop, en op ‘grote’ acquisities, ligt nu veel meer de nadruk.”

Bij Sligro wordt dus niemand echt zenuwachtig van het feit dat er al anderhalf jaar geen noemenswaardig overnamenieuws is geweest. Toch kun je je als buitenstaander afvragen hoe Sligro zijn groeidoelstelling van 10 procent wil halen. Bij de presentatie van de halfjaarcijfers is al aangegeven dat de omzetgroei dit jaar tussen de 0 en 1 procent zal uitkomen. Dat is heel wat anders dan de doelstelling van 10 procent, waar aandeelhouders toch op rekenen. Er is in ieder geval genoeg geld om over te nemen en op die manier de door prijsoorlogen en horeca-omzetdaling achterblijvende autonome omzetgroei wat te compenseren met omzetgroei uit acquisities. Van Rozendaal:

“De groeidoelstelling van 10 procent per jaar hebben we al tien jaar. De helft daarvan moet uit autonome groei komen en de andere helft uit acquisities. Als je nu kijkt naar die afgelopen tien jaar, dan staan we gemiddeld ongeveer op 20 procent omzetgroei per jaar, 5 procent autonoom en 15 procent uit acquisities. Ik geef toe dat de twee grote overnames in 2001 en 2002 het gemiddelde flink hebben opgetrokken, maar toch, het resultaat staat er. Ons laten opjagen wat betreft overnames heeft geen zin. We hebben er de organisatie voor, de managementcapaciteiten en we hebben meer centen dan we voor welke overname dan ook willen uitgeven, dus het zal er echt wel van komen, en als we denken dat we er geen geld mee kunnen verdienen, doen we het gewoon niet. Daar worden we hier bij Sligro echt niet zenuwachtig van. Maar ook zonder die overname zijn we hard aan de weg aan het timmeren met nieuwe vestigingen die we in het hele land opzetten. Dus de centen branden me nog niet in de zak, maar we zijn er klaar voor als er zich een kans voordoet. En over die omzetdoelstelling maak ik me ook niet echt zorgen. Als je kijkt naar 5 procent omzetgroei door acquisities, hebben we het over 70 miljoen euro. De meeste overnames waar we ons nu op richten, zijn groter. Dus dan is het ook goed als je één grote overname in de twee jaar doet. En ik verzeker u, er is nog genoeg te halen in Nederland. Elk jaar precies uitkomen op 10 procent groei zou mooi zijn, maar zo werkt het niet. Er zijn anderen geweest die dat hebben geprobeerd, ik ga geen namen noemen, maar ik kan u wel verklappen dat het niet goed is afgelopen.”

Ander gevoel Het is nu niet zo dat de financiële afdeling onder Van Rozendaal het wat rustiger aan kan doen omdat er geen overnames en dus geen integratieprocessen gaande zijn. Het is een mooie gelegenheid om alle puntjes weer eens kaarsrecht op de i te zetten. Bovendien heeft de afdeling de handen vol gehad aan de nieuwe IFRS-richtlijnen. In 2005 worden alle beursgenoteerde bedrijven in de Europese Unie verplicht de International Financial Reporting Standards (IFRS) toe te passen. Volgens Van Rozendaal zal de invoering intern niet zo veel moeilijkheden opleveren, maar extern is dat een ander verhaal.

“We zullen ons extern veel meer moeite moeten getroosten om alles duidelijk te krijgen voor de buitenwacht. Allereerst zullen zowel samenstellers als lezers van jaarverslagen bij de IFRS-verslagmethode absoluut een ander gevoel krijgen. Ik denk nu al dat veel mensen een jaarrekening niet kunnen begrijpen, en dat is inclusief degenen die wel geacht worden daar verstand van te hebben en er zelfs voor worden ingehuurd. Ik vrees dat dit in 2005 nog erger wordt. Intern zie ik weinig problemen. Je moet zelf goed weten hoe het werkt en wij hebben ons goed voorbereid door zelfstudie en veel lezen. Maar goed, het wordt er allemaal niet gemakkelijker op. Ik ben nog maar heel weinig mensen tegengekomen die de pensioenproblematiek van IFRS begrijpen. En vooral ook begrijpen wat de impact is. Er bestaan heel veel ideeën over IFRS. Ik hoor zelfs ministers vertellen dat alles beter wordt door IFRS. Maar dat is natuurlijk onzin. Laat ik het zo zeggen, het meest gereguleerde land ter wereld op dit gebied is de VS. Tegelijkertijd is dat ook het land waar de meeste misstanden zijn geweest, dus… het biedt geen garantie voor succes. Ik denk bovendien dat het doelgroepje dat de financiële verslaggeving van beursgenoteerde bedrijven snapt, alleen nog maar kleiner gaat worden dan het al is. Maar wat ik ervan vind, doet er niet zoveel toe. Aan ons is gewoon de taak om alles zo goed mogelijk uit te leggen. En bovendien, er zitten ook minder onaangename kanten aan de switch naar IFRS. De resultaten bij Sligro komen onder de IFRS-richtlijnen hoger uit dan onder de Nederlandse richtlijnen. Dus daar hoor je ons niet over mopperen.”

Door Herman Kleintjes