Drie survivaltips voor je komende heidagen

Alsof je door twee dagen samen te komen opeens 'dé nieuwe strategie' kunt concretiseren!

Eén van mijn favoriete columnisten is Menno de Bree. Hij is filosoof en schrijft wekelijks een bijdrage in de zaterdag-editie van het Financiële Dagblad genaamd “Imperfecties”. Voor iedereen die De Bree niet kent: hij is nogal pessimistisch en een tikkeltje depressief, maar schrijft op lichtvoetige en humoristische wijze over de uitdagingen in het zakenleven.
De column van begin maart luidt 'Heidagen, een survivalgids'. Hij is bekend met de strategische kalender van veel bedrijven en hij weet dat nu de lente in aantocht is er veel conferentieoorden worden geboekt voor de traditionele heidagen: twee dagen met de directie of het management op een afgelegen plekje vergaderen over de strategie van de organisatie en de bijbehorende doelstellingen. Voor hem een kansloze exercitie. In zijn visie is de mens “een masochistisch wezen” die zichzelf “dit soort ellende” blijft aandoen.
Hij komt met drie concrete tips om de heidagen te overleven: de ‘filosofische survivalgids voor heidagen’.

1 Kies negatieve doelen:

Indachtig Aristoteles vindt De Bree dat positieve doelen altijd ten koste gaan van de geestelijke gezondheid. En de mens is eigenlijk uit op het verminderen van smart. Kies daarom een negatieve formulering van het positieve doel.

2 Houd je ambitie in de hand:

Ambities zijn goed en een bron van creativiteit, maar niet om het geluk van de organisatie op te hangen aan ambities en projecten die te veel leunen op externe factoren, zoals marktomstandigheden.

3 Neutraliseer gevaarlijke collega’s:

Schuif projecten die te ambitieus, te complex en te groot zijn door naar optimistische collega’s die denken dat ze daarmee carrière kunnen maken.

Meestal ben ik het met De Bree eens. En als ik de bovenstaande drie tips lees, denk ik dat er in twee van zijn drie tips een kern van waarheid schuilt. De meest treffende vind ik zelf het ambitieniveau van dergelijke heidagen. Alsof je door twee dagen samen te komen opeens ‘dé nieuwe strategie’ kunt concretiseren? Dat is net als dat je op commando ‘spontaan een mop moet vertellen’. De meeste directeuren en managers zijn helemaal niet zo creatief dat ze in twee dagen met iets nieuws op de proppen komen. En als er dan nieuwe doelen komen, zijn ze inderdaad vaak erg ambitieus: want twee dagen onder druk iets proberen leidt al gauw tot extra testosteron en dus overschatting van het eigen kunnen. De ambities krijgen dan iets te veel het 'wensgehalte' of 'als ons dat toch eens zou lukken….'

 

Willen = kunnen

Dit gevoel wordt versterkt door “de gevaarlijk optimistische collega”. Die collega met de 'willen=kunnen'-mentaliteit. Die denkt “in kansen” en niet in belemmeringen. Of de collega die direct wil beslissen en overgaan tot actie. Als je te veel van dergelijke collega’s bij elkaar zet (voor langer dan pakweg twee uur), ontstaat er een sfeer van “elkaar overbieden”. De overtreffende trap van het “Ja,…en!”-denken van Gunter. Niets mis mee in een brainstormsessie. Wel giftig als je denkt daarop gelijk een strategie te moeten bouwen.

Zelf heb ik de nodige heidagen begeleid. Ik heb het gedrag van dichtbij meegemaakt. Directieleden die op basis van hun visie een ‘stip op de horizon’ zetten die zo ver weg is, dat deze bijna niet te bereiken valt. En doelen gebaseerd op “de pot met goud aan de voet van de regenboog” leidt inderdaad tot overmoedigheid en frustratie. Niet alleen bij diegene die op de heidag aanwezig was, maar vooral bij de rest van de organisatie, die de onrealistische doelstellingen opgelegd krijgen als ‘target’ om er mee aan de slag te gaan.

Negatieve consequenties expliciet maken

Vanuit dat perspectief begrijp ik tip 3 van De Bree maar al te goed. Ben ik het dan helemaal eens met De Bree? Zouden er op heidagen negatieve doelen gesteld moeten worden? Of doelen die uitgaan van een ‘loss-aversion’ (het vermijden van een verlies)? Ik denk dat hij bedoelt dat beweging vanuit urgentie ook een beweging is. Als je expliciet maakt welke negatieve consequenties zitten aan ongewijzigd beleid, geef je inderdaad best goed aan waarom een organisatie zou moeten veranderen.
Urgentie en ‘burning platform’ zijn inderdaad uitstekende drijfveren om in beweging te komen. Maar ze zijn wel gebaseerd op angst en werken maar kort. Alleen als de nood heel hoog is en het potentiële verlies écht angstaanjagend, zou het eventjes kunnen werken. Maar het inspireert natuurlijk voor geen meter! 
 
Daarom kom ik liever met mijn drie ‘heidagen-survival-tips’ om deze dagen op betekenisvolle wijze met elkaar door te brengen.

1 Kies helemaal (nog) geen doelen:

Waarom zou je in april of mei al komen met nieuwe doelen? Het jaar is amper vertrokken en de eerste kwartaalcijfers zijn nog niet eens binnen! Het doel van de heidagen is niet om doelen te stellen, maar om als management vanuit de missie van de organisatie te beschouwen waar je staat en wat er qua proces nodig is om beweging in de juiste richting te krijgen.

2 Laat anderen hun ambities uitspreken:

Beschouw de heidagen als een kans om je als directie of management te laten inspireren door klanten, medewerkers en leveranciers. Zij zijn immers dagelijks bezig met het uitvoeren van jouw strategie en lopen daarbij tegen van alles en nog wat aan. Vraag aan hén wat er goed gaat en wat niet. Dan krijg je immens waardevolle input die je niet verwacht had. Kortom, meer luisteren en nadenken dan actie en beslissen.

3 Neutraliseer gevaarlijk overvolle programma’s:

Het grootste gevaar dat er volgens mij bij heidagen speelt is dat ze van A-Z zijn volgepland. Bijna geen ruimte voor reflectie, bijna geen ruimte voor ‘onvoorziene’ ideeën. Onder tijdsdruk van een overvol programma worden de hersenen verkeerd geprikkeld. Voor heidagen geldt bij uitstek: “vertragen om te versnellen”. 

Het heidagen-seizoen is geopend! Goede jacht!

Merlijn Gillissen (1971) studeerde Econometrie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Hij begon in 1996 als management consultant bij Oasis, gericht op managementinformatie en performance management. Tussen 2000 en 2005 was hij manager bij Ordina. Momenteel is hij partner bij Decido. Merlijn Gillissen is gespecialiseerd in performance management vraagstukken en het begeleiden van change management trajecten.