Wie de return on investment (ROI) van cloud-applicaties wil berekenen, is vrij snel klaar met de kostenkant. De opbrengsten van dit soort softwarediensten, laten zich daarentegen minder makkelijk berekenen. Toch is een gedegen en eerlijke berekening van cruciaal belang voor iedere organisatie die met cloud-diensten aan de slag wil. Drie factoren bepalen de ROI van cloud-toepassingen.


Rekenen aan cloud-applicaties lijkt erg eenvoudig. De initiële investering is veelal nagenoeg nul. Daarnaast zijn de operationele kosten een directe afgeleide van het daadwerkelijke gebruik dat de organisatie van de software maakt. Een aantrekkelijk beeld, maar verre van compleet. Een ROI van een cloud-applicatie is echter prima te berekenen, maar dan moeten organisaties wel over de juiste informatie beschikken. De return on investment kan worden bepaald aan de hand van drie componenten: de voordelen, de kosten en de risico’s die aan de cloud zijn verbonden.


De voordelen
Onderzoeksbureaus zoals Forrester en IDC zien in de regel drie belangrijke voordelen.

1. Een cloud-applicatie kan veel sneller in gebruik worden genomen dan traditionele software
Het invoeren en configureren van een Software-as-a-Service (SaaS) toepassing voor bijvoorbeeld het vastleggen van verkoopinformatie (CRM) vergt niet veel meer dan enkele dagen of hooguit een of twee weken. Vaak zal hierbij weliswaar externe hulp worden ingeschakeld, maar daar is veel minder tijd en zijn minder mensen voor nodig dan bij traditionele CRM-projecten. Daar waar sommige organisaties maanden tot jaren bezig kunnen zijn met het implementeren van on premise oplossingen, kunnen zij met cloud-diensten binnen één tot enkele weken klaar zijn.


2. Cloud-software vereist nauwelijks technische ondersteuning vanuit de eigen IT-afdeling
De CRM-aanbieder heeft zijn SaaS-product veelal zeer overzichtelijk gemaakt en neemt daar waar nodig de support via een helpdesk voor zijn rekening. Dit zit vaak in de licentiekosten verwerkt. De eigen IT-afdeling hoeft hier geen geld in te steken. Upgrades van de software worden geheel door de SaaS-aanbieder geregeld. Deze dienen uiteraard zonder risico’s voor de klanten te worden doorgevoerd, wat betekent dat de cloud-aanbieder vaak kiest voor frequente, maar kleine upgrades. Hier is dus niet langer dure externe hulp voor nodig, het is simpelweg onderdeel van het abonnement.

Een voorbeeld van een organisatie die heeft gekozen voor een cloud-dienst is SKIM. Het marktonderzoekbureau voor multinationals beschikte niet over een eigen IT-afdeling, maar had wel dringend de behoefte om de huidige automatiseringsoplossingen te vervangen. Deze oplossingen bestonden uit een reeks van losstaande systemen voor onder andere de financiële administratie, het projectmanagement, personeelszaken en het beheren van klantrelaties. Deze versnipperde oplossingen voldeden niet meer. Door te kiezen voor een cloud-oplossing – in dit geval SAP Business ByDesign - kunnen zij nu een centrale administratie voeren, zonder dat zij hiervoor een eigen IT-afdeling moeten opzetten. Bovendien hoeven zij zich geen zorgen te maken over software-upgrades en dergelijke.


3. Een hogere benuttingsgraad van de aangeschafte software
Organisaties betalen voor het aantal gebruikers dat daadwerkelijk met de cloud-programmatuur werkt. Bij traditionele software (maatwerk of pakketsoftware) moeten ondernemingen vrijwel altijd voor meer gebruikers betalen dan er feitelijk van de programmatuur gebruik maken. Doordat organisaties in de cloud onder andere niet meer hoeven te investeren in hardware en geen beheer op zich hoeven te nemen, kan nu ook het MKB profiteren van een zeer moderne infrastructuur. Voorheen was dit alleen maar weggelegd voor de grotere organisaties, maar nu kan een bedrijf zoals marktonderzoeker SKIM dankzij het betalen per licentie van dezelfde voordelen profiteren als een grote organisatie.


De kosten
Het werken met cloud-applicaties betekent dat de kosten die organisaties maken ter voorbereiding van het gebruik van de programmatuur grotendeels of zelfs geheel wegvallen. Wie CRM-as-a-Service aanschaft in plaats van een eigen implementatie, hoeft zelf geen investeringen in maatwerksoftware of kostbare hardware meer te doen. Bij een wat groter aantal gebruikers kan dit vele tienduizenden euro’s aan kosten schelen. Hooguit dient externe hulp te worden ingeschakeld om de cloud-applicatie te configureren, de veldnamen in schermen van de correcte benamingen te voorzien en dergelijke.

Daar staan wel de volgende kosten tegenover:
1. Organisaties betalen een abonnementsbedrag. Dit is veelal een bedrag van enkele tientjes per gebruiker per maand. Ook komt het voor dat een bedrag moet worden afgerekend dat afgeleid is van bijvoorbeeld het dataverkeer dat bedrijven of instellingen veroorzaken of de hoeveelheid data die ze opslaan.

2. Minder bekende kostenposten worden gevormd door vendor management. Hieronder verstaan we de grote aandacht die we bij het gebruik van de cloud moeten besteden aan onder andere de licentie die we afsluiten met de leverancier en de prestatieafspraken (SLA of service level agreement) en het monitoren daarvan. Contracten voor cloud-applicaties kennen een looptijd die varieert van een maand tot enkele jaren. Dit vereist contractbesprekingen. Dat veroorzaakt weliswaar geen out of pocket-kosten, maar kost wel veel tijd. Voor het monitoren van de overeenkomsten zijn inmiddels al wel softwareoplossingen beschikbaar, maar die brengen uiteraard wel weer licentiekosten met zich mee.

3. Cloud orchestration speelt met name als een organisatie een groter aantal cloud-diensten in gebruik neemt. In dat geval zullen deze onderling moeten kunnen samenwerken. Vaak zijn deze cloud-applicaties hier echter niet goed op voorbereid. Dit zal de organisatie zelf moeten regelen. Het is dan zaak een technische integratie te realiseren. Ook moeten afspraken worden gemaakt voor ondersteuning. Daarnaast dient te worden getest wat de impact van een upgrade van de ene cloud-applicatie heeft op andere cloud-toepassingen. Deze taken neemt de eigen IT-afdeling op zich of worden uitbesteed aan externe deskundigen. Beide opties brengen kosten met zich mee: uren en licentiekosten.

Een tweede onderdeel van cloud orchestration is de integratie van een cloud-dienst met de on premise oplossingen, ofwel de bestaande, traditionele IT-systemen. Als organisaties hier niet goed op letten, kunnen zij voor grote problemen en dus hoge kosten komen te staan. Nog een voorbeeld: Schouten & Nelissen – specialist in training, coaching en organisatieontwikkeling – wilde deze integratieproblemen voorkomen toen zij op zoek gingen naar een cloud-oplossing.

Bij het aanschaffen van hun nieuwe CRM-functionaliteit was het dan ook een eis dat deze SaaS-oplossing moest aansluiten op hun bestaande on premise-software. Het was voor de organisatie namelijk geen optie om alles in de cloud te plaatsen. Voor Schouten & Nelissen is vervolgens een hybride model opgezet, waarbij het CRM-deel in de cloud en de bestaande ERP-omgeving zijn geïntegreerd. Hierdoor kunnen alle medewerkers vanuit alle locaties waar ook ter wereld de klantinformatie op een correcte en veilige manier met elkaar delen. Ze kunnen hierdoor fors op de kosten besparen en efficiënt werken.


####


De risico’s
Iedere verandering brengt risico’s met zich mee, ook het overstappen op cloud-applicaties. Bij de cloud blijven deze echter nog wel eens onderbelicht. Een belangrijk risico vormt de ‘shake-out‘ die de komende jaren in de cloud-markt gaat plaatsvinden. Veel aanbieders zijn start-ups die een grote kans maken te worden overgenomen of die het financieel wellicht niet redden. Vaak leveren zij gespecialiseerde oplossingen, bijvoorbeeld voor projectmanagement of urenregistratie. Een acquisitie van een leverancier van dergelijke cloud-oplossingen kan technische problemen opleveren, veranderingen in de prijsstelling of aanpassingen in de licenties. Analisten noemen deze shake-out onvermijdelijk en de kans dat dit soort risico’s optreden zeer aanzienlijk.

Een vaak onderschat risico is ook ‘vendor lock-in’. Een organisatie die in zee gaat met een cloud-aanbieder kan in veel gevallen niet zomaar weer vertrekken. Hoe krijgen we bijvoorbeeld alle verkoopinformatie of alle gegevens rond het beheer van projecten uit de bestaande cloud-services en importeren we deze weer in een nieuw systeem? Bovendien kunnen situaties ontstaan waarbij de IT-afdeling wellicht wil overstappen op een technisch superieur of juist goedkoper alternatief, maar verzetten de business-gebruikers zich hier tegen. Voor een organisatie die wel overstapt, ontstaan additionele kosten voor onder andere het migreren van de data, het opnieuw inrichten en configureren van de nieuwe cloud-oplossing, nieuwe contractonderhandelingen en dergelijke.


Rekenmodel
Op basis van deze drie factoren kunnen we tot een berekening komen die de ROI van cloud-applicaties vaststelt. Een bekend rekenmodel hiervoor is de zogeheten ‘Total Economic Impact’-berekening (TEI) van adviesbureau Forrester Research. Maar er bestaan veel meer rekenmethoden. Al dit soort modellen helpen om voor een periode van een aantal jaren niet alleen de voordelen en de kosten in kaart te brengen, maar ook de netto cash flow die hierdoor vrijvalt, evenals de ‘net present value’ (NPV). Plus uiteraard een ROI-berekening.


Voorbeeld van een model voor het berekenen van de ROI van cloud-applicaties

Het gaat hier slechts om een voorbeeld. In dit geval van een TEI-berekening die Forrester voor een cloud-applicatie voor CRM heeft uitgevoerd. Uiteraard zal iedere organisatie andere getallen in het model opnemen, waardoor de resultaten kunnen afwijken, maar de berekening in dit voorbeeld is wel gebaseerd op werkelijke cijfers.

Het gebruik van een rekenmodel helpt om inzicht te krijgen in de financiële voor- en nadelen van een overstap van een traditioneel softwarepakket naar een cloud-oplossing. Een rekenmodel kan echter nog meer doelen dienen. Zo is het maar de vraag wat de ideale duur is van een contract dat we als organisatie met een cloud-aanbieder willen aangaan. Of hoe kunnen we de voordelen van een overstap naar de cloud maximaliseren? Het zijn met name dit soort additionele vragen die uiteindelijk de keuze van het juiste rekenmodel bepalen.

Mark Raben is Director Innovation & Product Strategy van SAP Nederland