Glas halfvol voor Jeroen Nienhaus van Gilde

Printversie    Verstuur    Reageer      Uw beoordeling:

Nienhaus is betrokken aandeelhouder. Een die niet op de stoel van de ondernemer gaat zitten, maar deze wel uitdaagt om het beste uit de onderneming te halen. “Anticyclisch investeren, meer marketing en ingrijpen als het moet… Het hoort er allemaal bij. Een groot deel van het werk is ontwikkelingen zien aankomen voordat ze daadwerkelijk plaatsvinden.” Nienhaus merkt dat ondernemers moe zijn van de recessie. “Ze willen vooruit en zien dan ook nog kansen genoeg. Het is ook aan ons om hen daarin te stimuleren.” Zo investeerde zijn portfoliobedrijf HG International anticyclisch in marketing en televisiespotjes. Ook is hij trots op Kroon Oil, leverancier van smeermiddelen, dat Gilde eerder losweekte van moeder Shell om deze vervolgens mee te stuwen in de vaart der volkeren. “Zo’n soort ontwikkeling voelt als een bevrijding voor het bedrijf, omdat het bij een dergelijk conglomeraat niet de aandacht krijgt die het bedrijf verdient.”

Nienhaus studeerde Bedrijfseconomie voordat hij bij in 1996 in dienst trad bij ABN AMRO Bank. Hier werkte hij na afronding van een management traineeship als kredietanalist en adviseur op het gebied van acquisitiefinanciering. Na voltooiing van zijn MBA aan Universiteit Nyenrode, trad hij in 2002 in dienst bij Gilde Equity Management Benelux. “Voor iedere investering die wij doen ontwikkelen we samen met het managementteam een drie- tot vijfjarenplan waarin we bepalen wat we gezamenlijk willen bereiken. Kort gezegd behelst dit plan de weg van goed naar beter naar best. Of we honderd dagen plannen maken? Nee, want dat suggereert een crisis en wij doen geen turn arounds. Wij zullen niet snel instappen in een onderneming die cashflow negatief is. Natuurlijk maken we wel 100 dagen plannen als dat nodig is. Dit is bijvoorbeeld de situatie als er een integratie moet volgen, zoals na de aankoop van Putoline door Kroon Oil of wanneer we een carve-out realiseren zoals bij Nsypre, een krachtenbundeling van de technische automatiseringsactiviteiten van Ordina en Atos Origin.”

Eenzelfde groeibriljant als Kroon Oil en eveneens een sterke merknaam is Dunlop, een blue chip in de Nederlandse middenmarkt. “Industriële laarzen waren niet de kerncompetentie van moeder Vredestein, waardoor je ziet dat zo’n bedrijf een ondergeschoven kindje wordt. Zonde. Wij hebben het wereldwijd bekende merk opgepikt en zijn er mee bezig gegaan. Dunlop groeit hard en dan in het bijzonder in Europa en Noord-Amerika. En er zijn kansen te over in andere interessante groeimarkten, zoals Brazilië en China.” Het is de kerncompetentie van Gilde: bedrijven succesvoller maken, op zoek gaan naar groei. “Als investeerder kun je zeggen: laarzen, is daar nu geld mee te verdienen? Wij kijken liever concreet nog zo’n bedrijf. Welke potentie is er en hoe kunnen we die beter benutten dan tot nu toe gebeurt?” Ook in economisch mindere tijden gaat Gilde proactief op zoek naar dergelijke groeisectoren. “Of we daar een sector bij uitsluiten? Nee hoor. Er zijn wel sectoren, zoals de technologiesector, waar we wat minder affiniteit mee hebben. Maar volgens mij kun je affiniteit creëren. Nu zitten we in voedingsmiddelen tot aan dienstverlening en de maakindustrie. Betrokkenheid, daar draait het om.”