Tijd voor reflectie: Wat is uw business model als financial?

[2011-11-29 19:03:52]

Joost van Beek schreef:

Hierbij in blogvorm mijn reactie op de column van Erik Kolthof.

Is het inderdaad zo dat de finance markt krimpt? En waar ligt volgens 4JA! de toegevoegde waarde van de (interim) financial?

Krimp in finance functie?

In totaliteit tekent zich inderdaad af dat de finance functie structureel krimpt. Ik heb echter met Erik contact gehad, hij gaf aan dat er een drietal deelgebieden/competenties kunnen worden genoemd, die zich qua vraag juist positief in de markt onderscheiden:

1) De echte specialisten (IFRS, Tax, treasury).
2) Jonge assistant controllers met 1-8 jaar werkervaring.
3) Communicatieve professionals, zich onderscheidend op impact, creatief, initiatief, passie.

Hoe kun je hier nu op inspelen?
Mbt ad 1): kiezen om je op specifieke gebieden te specialiseren.
Mbt ad 2): er in de vooropleiding rekening mee houden dat junior/medior controllers gewild zijn.
Mbt ad 3) bewust te zijn van je gedrag en aandacht te hebben voor persoonlijke ontwikkeling.

Ad 1 en 2 betreft hard skills, ad 3 gaat over soft skills. Bij ad3 zal de persoonlijkheid van de financial ook een belangrijke rol spelen, de extraverten (of als het over financials gaat is misschien beter te zeggen de minder introverten) zullen hier belangrijk in het voordeel zijn.

Business model voor de toekomst.

Door in te spelen op bovenstaande ontwikkelingen kun je dus meer klaar zijn voor de toekomst. In marketing termen: zorg ervoor dat je ‘specialties’ in huis hebt, zodat je door bedrijven niet als ‘commodity’ (en dus als makkelijk vervangbaar) wordt gezien.

Maar waar ligt nu de toegevoegde waarde van een financial? De vraagstelling is bedoeld om te prikkelen, en mijn 1e reactie hierop (beetje flauw): hierop is geen eenduidig antwoord te geven.

ik kan wel een aantal situaties / voorbeelden uit praktijk en eigen ervaring geven, die veelal kunnen worden gezien als zgn ‘opportunity costs’

• Boekhouding chaos bij NAC Breda (2010/2011) en pas veel later ontdekt.
• Verkeerde wijze van boeken van inkoopkortingen (Ahold 2003).
• Fraude in Polen bij Philips Medical systems (2011, steekpenningen).
• Een verkoopdirecteur van een bedrijf verkoopt produkten aan zijn eigen BV tegen veel
te hoge korting.
• Beslissingen inzake business model en business cases bij een multinational om de
corporate tax rate op een legale wijze zo laag mogelijk te houden.
• Business cases: doorrekenen, adviseren bij sluiten of verkoop van een
bedrijfsonderdeel of vertrek van een belangrijke klant.
• Scenario planning: doorrekenen van verschillende scenario’s van budgetten in een
sterke veranderende markt.

De gevolgen voor bedrijven zijn groot als dit soort zaken niet op orde zijn of niet worden ontdekt!
Torenhoge kosten, verkeerde beslissingen , imagoschade, daling van beurswaarde, omzetverlies etc.

Natuurlijk is er een hoop verbeterd aan de interne controle bij beursgenoteerde bedrijven met de invoering van Sox. Het blijft echter mensenwerk. Een goede en integere financial doet niet alleen dingen juist, maar richt zich ook op de juiste dingen. Hij/zij zorgt ervoor dat in business cases alle aspecten worden belicht, problemen worden voorkomen, misstanden boven water komen en houdt in moeilijke situaties zijn rug recht.

Zijn we weer terug bij de eigenschappen als initiatief en impact, maar ook helicopterview en organisatiesensitiveit zijn in mijn ogen belangrijk. Vakinhoudelijke kennis en kunde zijn dan niet meer dan een randvoorwaarde.

Conclusie.

De markt voor financials zal de komende jaren verder onder druk komen te staan. Het is belangrijk je te onderscheiden van je ‘concurrenten’ .Of je onderscheidt je op competenties (waarbij business kennis in combinatie met een goede bedrijfseconomische achtergrond vereist is) of op specialisme zoals tax, treasury, enz.

[2011-12-07 09:16:05]

Jos Legierse schreef:

Inderdaad is vakinhoudelijke kennis geen onderscheidende factor meer, maar een basisvereiste. Naar mijn mening ligt de kracht van een goede financial in haar/zijn vermogen om effectief samen te werken met de andere disciplines. Naast de soft skills die hier voor vereist zijn dient een goede financial dus een goed inzicht te hebben in wat collega's van de andere afdeling beweegt. Hierbij is simpel "aan ze vragen" onvoldoende. Dergelijk multidisciplinair inzicht zal naar mijn mening steeds meer een onderscheidende factor zijn. Zoals de trend van Financial Control naar Business Control is gegaan zal deze in de toekomst (nog) meer richting Management Control gaan.