Forecasting goeroe Steve Morlidge: "Gedragskant sleutel voor succes"

[2011-09-14 12:27:39]

Wouter Laurentiu schreef:

Is het niet zo dat je voor een goede forecast enerzijds een zo goed mogelijke inschatting van de toekomst dient te geven en anderzijds een wensenlijst o.b.v. prioritering moet hebben om bij eventuele meevallers te kunnen schakelen?
Tevens is forecasten een vrijwel continue proces van bijsturen o.b.v. nieuwe inzichten volgens mij. De markt verandert immers steeds sneller, m.a.g. voor organisaties dat ze snel moeten reageren.

wouter

[2011-09-14 17:15:26]

Walter Jongenelis QC. schreef:

Wederom een goed artikel van iemand uit ons vakgebied die het vak van controller in al zijn facetten begrijpt. Als proactieve controller spreekt mij dit soort artikelen bijzonder aan omdat het ook exact aangeeft hoe ik denk dat de proactieve controlfunctie binnen een organisatie kan bijdragen aanhet succes van de business in zijn geheel.

Applicontrol heeft reeds sedert haar bestaan organisaties geholpen om de planning en controlfunctie te versterken door naast de ouderwetse strakke budgettering ook te werken aan rolling forecasting, effectieve jaarforecasing en scenarioplanningen en het bewust maken van organisaties op de cijfers achter de cijfers, de uitgangspunten, de scenario-uitgangspunten, met als doel oom ook inzicht te verkrijgen in hoe de verschillende kostenposten, en uitgaven zich verhouden tot bijvoorbeeld inkomsten , welke delen als vast kunnen worden beschouwd en welke onderdelen van de kosten als variabel en de mate van variabiliteit en afhankelijkheid etc.

Tegenwoordig zijn binnen een intelligente spreadsheet, bijvoorbeeld in Excel veel zaken goed en relatief eenvoudig te analyseren en kunnen plannings en begrotingsmodellen worden gerealiseerd die fexibel zijn, waarbij relatief eenvoudig kan worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving of eerdere visies etc.

Steven Morlidge maakt onderscheid tussen targets, forecast, budget en planning. Zelf denk ik meer aan dat forecast de mininmaal realistische target dient te zijn haalbaar voor dat tijdvak en dat budget ook bategerelateerd dient te zijn om daarmee het statisch beperkende karakter te voorkomen. Een en ander zou bijvoorbeeld kunnen door bij budget te werken met verhoudingen ten opzichte van diverse kosten die budgetgerelateerd zijn. Een techniek die ook gehanteerd kan worden bij het inzichtelijkmaken van het verdienmodel van organisaties.

In mijn optiek is forecasten eigenlijk scenarioplanning waarbij je uitgaat van hetgeen het meest waarschijnlijke scenario zal zijn gegeven de organisatie zoals deze thans is ingericht gecorrigeerd met de evt. maatregelen (activiteiten) en daaraan gerelateerde kosten en de laatste inzichten omtrent de baten die zijn te verwachten uit verkopen, budget of anderszins.

Hierbij kan het soms handig zijn om verder te kijken dan 1 kalenderjaar en te werken met rolling forecastmodellen afhankelijk van de aard van de organisatie. Voor een organisatie als Unilever is mogelijk 1 jaar vooruitkijken al te veel gezien de relatief korte doorlooptijden van de producten etc. Voor een scholenorganisatie bijvoorbeeld of een woningcorporatie of vastgoedontwikkelbedrijf is een begrotingshorizon van 1 jaar volstrekt onvoldoende. Een rollingforecast is naar mijn mening voor dit soort organisaties een must. Wel moet gewerkt worden met realistische forecasts en een ding is mij wel duidelijk geworden en dat is dat veel organisaties nog niet zover zijn dat zij goede betrouwbare rollingforecast kunnen geven.

Soms werkt men met door computers geaggregeerde informatie die op detailniveau volstrekt irreeel is voor de forecast. Men hoopt echter dat dan door de wet van de grote getallen toch een op hoofdlijnen betrouwbaar scenario ontstaat. M.a.w. we weten dat alles fout is maar hopen dat we op hoofdlijnen toch wel 805 of meer in de richting van die cijfers zullen gaan.

Het mag duidelijk zijn dat in dat soort organisaties het management dan eenvoudig beslissingen kan nemen die niet altijd het beste zijn voor de organisatie zelf. Vaak wordt dit pas jaren later zichtbaar wanneer dure interimmanagers moeten worden ingehuurd om het bedrijf te saneren. Het kan echter ook anders door de organisatie in te richten met een proactieve beheersingsaanpak als ook in dit artikel is omschreven.

Ook bij het MKB, het verkrijgen van financieringen bij banken etc. wil men graag een goed meerjarenplan zien waarbij de rollingforecasting methodiek goed gebruikt kan worden als basis om een en ander te ontwikkelen.

Prikkelend en iets om over na te denken vond ik de opmerking dat een forecast alleen zinvol isals deze je vertelt dat je niet de richting opgaat die je dacht te gaan en dat er een hiaat zou moeten zijn om zinvol te zijn.

Ook het feit dat de snelheid van de accountingkalender per saldo niet gelijk is aan de snelheid waarmee gebeurtenissen zich voordoen in de buitenwereld en dat mogelijk daarmee ook het omkijken naar hetgeen vorig jaar gebeurde in dezelfde periode minder relevant zou kunnen zijn stemt denk ik bij velen tot nadenken. Hoeveel begrotingen zijn er niet gebaseerd op het jaar daarvoor als uitgangspunt en hoeveel forecasts houden er rekening met de periodeplanning en forecast op basis van cijfers van dezelfde periode in het voorgaand jaar.

Ook goed was het dat duidelijk werd aangegeven dat forecasting een proces is van constant meten en bijstellen en niet een eenmalige jaarlijkse activiteit.

Het feitelijk implementeren van forecasting is volgens Steve Morlidge een verandermananagementproces gericht op de sleutel om te komen tot veranderingen in de hearts en minds van de betrokkenen bij het proces om hen te enthousiasmeren voor de nieuwe wijze van werken en denken en hen dit eigen te maken. Ook dit is iets waar nog veel organisaties mogelijk nauwelijks bij stil hebben gestaan. Vaak wordt het gezien als een truukje van een controller die handig met een spreadsheet om kan gaan. Natuurlijk helpt dat laatste enorm, maar het gaat pas echt effectief werken als het proactieve meedenken op alle niveau's in de organisatie plaats heeft en als de totale organisatie ook weet wat ervan hen verwacht wordt en als ook daadwerkelijk naar hen geluisterd wordt.

Tenslotte wijst hij op het risico dat schuilt in het aanpassen van forecast indien deze mogelijk niet wenselijke prognoses laten zien. Zelf denk ik dat de uitgangspunten van een forecast duidelijk en inzichtelijk moeten zijn en dat over verandering van uigangspunten kan worden gecommuniceerd. Het botweg aanpassen van cijfers omdat de baas dat zou willen zou feitelijk onmogelijk moeten zijn indien de betrouwbaarheid van de forecast hierdoor sterk afneemt. Uiteraard kan een ander uitgangspunt wel leiden tot aanpassing, maar over dat uitgangspunt dient dan wel te worden gecommuniceerd. De organisatie moet ook klaar zijn om met dit soort zaken om te gaan.

W.J. Jongenelis QC.

Applicontrol Controllerservice (www.applicontrol.nl)

[2011-09-15 12:32:52]

Rob Steenhoff schreef:

In feite is forecasting niet meer dan het treinkaartje van key-verantwoordelijken. De vraag is: hoe leg je de gecommitteerde route vast en daarmee ook de verslaglegging. Terugredenerend is de forecast een commitment naar aandeelhouders (maar die krijgen het rapport niet te zien en kunnen het ook niet lezen)(banken: idem dito ( zij kunnen het rapport ook niet lezen) en het management en wernemers).
De Spelregels:
Wat is afgesproken wordt duidelijk vastgelegd in een financiele forecast voor het hele jaar gespecificeerd naar hoofd-productgroepen. De taken worden zo dicht mogelijk gebracht bij de uitvoerder en door hem zelf van commentaar voorzien.
De voortschrijdende realisatie wordt dichtgemetseld door een vergelijking met de -in hetzelfde detail geboekte- realisatie, aan het einde van ieder kwartaal. Als de forecast moet worden aangepast gaat het om serieuze zaken. Niet- strategische zaken worden gewoon zonder commentaar opgenomen in de realisatie (all other). Die leveren geen werkelijke bijdrage aan het resultaat.
Strategische zaken die fout lopen worden in de forecast aangepast en van passend commentaar voorzien.
Zodra het zaakje goed funtioneert krijgen de banken en commissarissen hetzelfde verslag + eventueel wat zakelijke informatie.
In september wordt gestart met de voorbereiding van forecast voor het volgende jaar. Dat is het tijdstip waarop verkeerde keuzes worden aangepakt.

Hoe ziet zo'n forecast (i.e.performance rapport) er dan uit?
Vraag om een kopie bij Rob Steenhoff 077 4678008.

[2011-09-30 02:04:12]

Eric Buining schreef:

Ik denk dat het allerbelangrijkste is dat de forecast een financieel commitment is van de portfolio van actieplannen. Ik denk er precies zo over. Het is jammer dat dit een beetje is ondergesneuwd, want op die manier kan je je forecast baseren op, stroomlijnen en synchroniseren met je actieplannen.
Wordt een bepaald actieplan niet (volledig) uitgevoerd, dan heeft dit meteen gevolgen voor de actuals en kan je die vanuit de plan/actuals direct terug voeren naar de originele actieplannen. Hierdoor kan je dus direct de root cause identificeren.
Wat ik echter heb gemerkt is dat ondernemingen moeite hebben om die actieplannen te bedenken en in de goede volgorde te zetten. Het resultaat van dit mankement is terug grijpen op zoiets als de balanced score card waarbij slechts targets voor KSF'en wordt bedacht zonder de bijbehorende actieplannen.
De beste methode die ik ken om een goede portfolio van actieplannen te bedenken is de Strategy&Tactics Tree van Dr Eli Goldratt als uitvloeisel van zijn Theory of Constraints (TOC). Voor de meeste industrietakken bestaan deze en desgewenst kunnen deze aangepast worden aan de specifieke situatie van de onderneming.

Drs Eric Buining
iCPM Solutions
www.icpmsolutions.com